清退“小白兔”员工绝不手软?

最近,360集团董事长周鸿祎在个人微博上明确表态,为了避免发生“死海效应”,公司部门领导和人力部门要定期清理“小白兔”员工。周鸿祎的这条微博之所以引来这么大的关注,是因为关于团队管理中“专项能力优劣”和“与团队文化融合”这两个点如何取舍的问题,一直是创业公司与头部公司共同面对的痛点。事实上,这样操作起来并不容易。正因如此,尝试再次激活员工成了许多企业发现“小白兔”员工之后的首选解决办法。
@周鸿祎:公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工,否则就会发生“死海效应”:公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作,能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。这种现象叫“死海效应”,好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。
对于周鸿祎的话,网友看法各异。事实上,周鸿祎所说的“小白兔”,是指那些工作态度不错,价值观也匹配,但个人能力和业绩不行的人。我们先看一名“小白兔”员工辞职始末。
第一周
很多项目处在搁置阶段,没有实质进展,有可能是新接手的原因,所以领导安排他写了一个总结,以了解他的进度和问题,也让小王自己梳理一下手头工作。同时按照后端的要求,进行项目进度表、周会议的汇总工作。
第二周
小王有进步,但是沟通方式不好。一是害怕犯错,怕暴露自己沟通中的一些问题,所以喜欢用聊天工具问前端问题,前端销售习惯电话沟通,要么回复不及时,要么就干脆不回复;二是同一件事反复问执行人员,导致执行人员很多抱怨。小王日报、周报的反馈内容合理,但是项目描述不清晰,进度明显落后。领导给小王提出了解决办法:周末加班梳理。领导带着前端同事与小王在一个比较安静和放松的状态下,将客户情况梳理了一遍,并建立工作备忘表,使得前后端都能够按照进度了解工作进程,同时也简化了工作流程。加班后还给小王开了一个“吐槽”饭局,让他当着销售的面讲了一些自己心中的苦,以及对于团队的建议,使得前端人员对于小王有了一定了解和好感。
第三周
领导决定给小王空间,让他放手去做,并且也有了小王会犯错的心理预期。但是这周小王没有犯任何错误,也没有任何明显的进步。小王学习能力并不强,上周积累的一些东西,有些又遗忘了。旧的项目没执行完新的又来了,小王有些应接不暇。而基本上现有的流程和必要的知识点都反复培训了,后端如果沟通效率高,很快可以完成工作,难度并不高。
第四周
由于这个组的后端不给力,一些前端的同事就绕过后端直接跟进客户的执行。所以实际上客户推进依然进行,小王的周报也能体现客户推进的结果,但实际不是由他做的。对于小王采取激励的方法已经不太奏效,他很忙碌,态度很好,但是就是不出活,工作停留在表面。领导决定换个方法,这一次决定要把他逼到死角,看看能否释放出他的潜力。
领导让小王下周一早会第一个汇报工作进度。果然,他准备得不理想,汇报缺乏条理,项目进度不清楚。由于前端销售对流程也有所了解,基本上小王一旦说错一句就可能被质问,但令人惊奇的是他依然淡定,态度很好……束手无措之际,领导找与其合作的同事研究对策。一些比较有进取心的同事会选择周末到公司,解决一些这一周内没有处理完的工作,这类同事一般进步都很快速。但是小王极少加班。所以干脆再给他点压力,工作日放了两天带薪假,让他好好思考一下问题。本意还是留人,毕竟培养人不易。结果两天带薪假之后,小王提出了辞职,领导也没有挽留。
分析
●领导者一般都可以及时发现那些具有明显缺点的员工,但是往往会忽略那些没有明显缺点的人。那些没有明显优缺点的人,往往比具备明显优缺点的人更难激励。
●一般,“小白兔”员工的追随力都很弱,追随力是主观能动性的重要体现,是自己积极主动进取的内在动力。内在的追随力,相对于外在赋予的“领导力”与“压力”,就是主客观的区别。主观没有追随力,客观的外力都会被一一化解。培育追随力是很困难的,有时候需要较强的刺激,有时候需要较强的压力。
更为关键的是,“小白兔”员工有自己的成长环境,可能是习惯性的拖延症,也可能是习惯性的自我保护,更有可能是习惯性的低效率。从成长环境而言:每当遇到挫折的时候,“小白兔”员工就会寻找安慰剂,对自己说:“没关系,我尽力了!”这就如同一场拳击赛,在没有被逼到死角时,每个人都愿意选择那个自己适应和舒服的区域。出色的拳手在被逼到死角的时候,勇气却有可能被极大地激发出来,爆发出巨大的战斗力,从而战胜强大的对手。
●“小白兔”员工是可以被激励的,但是需要付出时间和较高的激励成本。对于创业公司来说,雇用一名“小白兔”员工存在风险。创业期的公司本身就具有较强的不确定性,成本压力也非常大,对于快速成长的要求极高,导致创业公司没有足够的时间周期来培养他们,不建议录用。对于发展期和成长期的企业,如果能够形成具备感染力的企业文化,那么有可能实现“小白兔”员工的转化。比如早期的华为、发展期的阿里巴巴,这些成功的企业背后都有极强的企业使命感,这时候的企业家精神已经不仅仅存在于企业家自身,还存在于大多数的员工之中。
阿里巴巴在员工入职阶段会进行强有力的集体培训,不仅传递了企业文化,还对员工承受压力进行训练,并进行潜力开发,进而形成统一的群体意识。这种激发潜能的开发训练从长远来讲是低成本的,首先这不是拿工作开玩笑而是入职前的演练,其次群体的效果比自上而下的主观压力更加有效,这种力量会将入职者逼入死角,从而爆发出真正的潜力。潜力爆发之后形成长板,进入一个激发状态,之后再进入工作就比较容易被激励。而对于很难激励的员工,企业也能够提前发现,做好应对。
清理“小白兔”员工该还是不该
其实“干掉小白兔”已不是一个新说法,在此之前,不少企业和企业家都早持有乃至实施了这一管理理念。
例如,阿里巴巴的人才盘点矩阵中,就明确通过个人能力和公司价值观认同两大坐标将员工划分了成了“明星”“狗”“野狗”“牛”和“小白兔”五大类。
由于“随风倒”的“牛型”员工在大多数团队中最普遍,成长方向还看团队主导势力在哪方。因此如何对待有影响力的其他类型员工则成为了管理重点。
为了保证公司良性发展,阿里巴巴的选择是力捧能力强、业绩好、价值观认同度高的三好式明星员工;杀掉价值观不匹配的“狗”式员工,无论其能力强弱。
至于最让人不忍下手的“小白兔”,在马云看来,这种员工对大公司的危害可能比恶劣的坏人更大,也应该毫不犹豫地“杀掉”。
当然,也有不同想法的大佬。
今日资本总裁徐新就曾表示,干掉“白兔型”员工是最难的,处理不好很容易激起普遍同情,从而在大多数人中形成“管理者缺乏人情味”的观念。
然而这也可能带来更糟糕的后果。资历叠加会支持“小白兔”不断成长为“大白兔”“老白兔”,与明星员工甚至形成抗衡。
一旦他们在公司占较大影响力,不少“牛”也会受影响纷纷转变为“小白兔”,而一些具有明星特质的成员则可能会对公司价值观产生动摇与失望,从而成为“野狗型”员工。
这么一来,公司的整个人力资源工作将面临失控的危险。通过考核招进来的人才之所以成为了“白兔”,也许只是被放错了位置,又或是被企业所限制。这个时候如果按照这些大佬的做法,恐怕企业会走入绝境。
正因如此,如何让“小白兔”员工进化、摆脱现状应该才是主要策略。
比如了解其个人想法和诉求,对岗位看法,也可考虑给员工一次转岗的机会,做过这些努力无效以后再解雇。
怎样让『兔子窝』变『狼群』?
怎样应对这一管理痛点?马云给出的答案是:逐渐淘汰。因为他认为培养小白兔极大可能会浪费资源,但由于他们有着良好的工作态度,所以可以通过后期的考验再对他们的去留做出选择。
对此,阿里在公司内部实行“271”管理政策,即在一个公司中20%是优秀员工,70%是不错的员工,10%则是必须被淘汰掉的员工。实则就是对于“小白兔”类型的员工实行的一种“优胜劣汰”的机制。
事实上,在开除小白兔的时候,管理者也应该反思一些问题:
1、如果员工本身就不优秀,为什么会被招进公司?
2、如果员工入职的时候优秀,那后来为什么成为小白兔?
尤其是第2点,企业沉淀下来的人,为什么只有小白兔;为什么留下的人,出工不出活?
所谓“生于忧患,死于安乐”,企业的小白兔,大多都是温水煮青蛙的产物,原本有能力的员工,在一天又一天不温不火的企业工作氛围下,逐渐变成了不出业绩的白兔。简单粗暴的开除这些小白兔当然也是一个解决问题的方式,但只是治标不治本,开除了一名小白兔,仍然会有接二连三的小灰兔小黑兔。
企业最好的处理方式,就是能够激活这些员工,让员工自发产生实现公司目标的驱动力,而不是日复一日不痛不痒地工作下去。
一直标榜“狼性文化”的华为最有发言权。任正非的方式粗暴却有效:拿钱砸!用足够多的报酬来激励员工。只要做出突出贡献,在新方案里,小员工也可以拿到23级员工的奖金。粗略估算下,华为23级员工的季度奖金也近百万元。华为只看贡献,上不封顶,还不拖欠!
任正非说过:华为要创造价值,应承认资本的力量,但更主要是靠劳动者的力量。特别是互联网时代,年轻人的作战能力提升很迅速。要敢于涨工资,这样人力资源改革的胆子就大一些,底气就足一些。所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。任正非最经典的一句话如雷贯耳:什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。
当然,可能一般的创业公司没有足够多的财力基础像华为那样去激励员工。但一定要设计有内驱力的绩效,具体情况具体分析地做出制度上的调整,比如实行有效的轮岗制度,比如淘汰制度,比如在公司内部实行裂变式创业,让有进取心的狼去带头作出自己的事业等等。
这种狼文化+配套机制,鼓励行动,比鸡汤有效。

Add a Comment

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注